惠而浦：“联姻”格兰仕怎么看？
公司在《要约收购进展公告》中提到：格兰仕是惠而浦集团的重要供应商，双方合作超过15年（见下图）。“惠而浦”，作为1911年成立的老牌美国洗衣机品牌，其强项在于白色家电（例如洗衣机）；而格兰仕更擅长微波炉之类的厨电产品。
5月11日，中国惠而浦再次公告：格兰仕计划12个月内增持1-5%，似乎强烈看好公司的未来发展。小组决定好好分析一下中国惠而浦的财务基本面，看看到底是不是这样。
打开财报助手，红档评级的打分有点刺眼，再看标签提示的风险，“盈利能力不佳”、“现金流状况不佳”、“债务压力较大”、存在短期偿债压力（“短期造血难抵短债”）——真是要啥没啥，让人窒息~
所以“微波炉隐形小龙头”格兰仕，怎么就看上了这家公司呢？格兰仕说自己收购之后，将“利用自身资源优势和业务经验，帮助上市公司提升管理效率，优化资源配置”（见下图），又是几个意思？
我们从大家最敏感的“盈利能力不佳”说起。点击“关键图表”中的“收益率”，可以发现：尽管惠而浦属于家用电器这一“长坡厚雪”的行业，其毛利率却显著低于同行，且差距还越来越大，到20年底已经低到逼近15%。
要知道，Whirlpool Corporation的产品在天猫旗舰店上的售价从2k至6k不等；如果在这个价位，还说自己“毛利率仅有15-20%”，那其他厂商还要不要活了？
所以中国上市的这个惠而浦，生产的产品都卖给谁、卖哪儿去了呢？尽管没有披露前五大客户的具体名字，但我们在年报中看到了“关联销售”：
1、16年至今，公司营业收入（下图红色虚线）一路下滑，近5年累计下降30%；但关联方销售（下图橘线）规模是不断上升的，占整体销售的比例也从16年20%上升到20年49%。
2、关联销售绝大部分与“微波炉”相关（见上图黄色柱子代表的关联微波炉销售），而蓝色柱子是单一大客户销售，这个单一大客户是隶属于美国惠而浦的微波炉制品公司，也就算是中国惠而浦的兄弟公司，其对应销售额稳定在13-16亿元，占整体微波炉销售额比例从16年80%上升到20年90%，所以可以发现黄蓝两个柱子几乎是等高的。
从这个角度看，对于美国惠而浦这种全球性企业来说，中国国内的这个主体，尽管已经上市，在美国惠而浦的版图布局内依然是个低端的生产工厂，其销售价格受限于内部定价，相当于是说，美国佬把利润转移到海外销售公司去实现了！把亏损全部留在了中国实体里，这简直是明晃晃的在巧取豪夺啊！
美国佬不仅转移利润，甚至连这区区的价款支付意愿都在下降——就是能拖就拖、不想给：如下图，中国惠而浦对关联公司销售的微波炉，应收周转天数从18年的80天上升到20年将近150天（橘线）。
这么看起来，中国惠而浦好像只是美国公司的一个加工厂啊，凭什么上市的？这个问题要从公司的股权结构和业务变迁说起：
600983这家主体最初名为“合肥荣事达三洋”，早在04年就已经上市。14年美国惠而浦通过一个中国子公司，收购日本三洋电机所持股份等一系列操作后，实现了对上市公司的控股。此外，美国惠而浦本身在顺德还有一个工厂“广东惠而浦家电制品有限公司”，在控股600983之后，将这个工厂也装到了上市公司里。自此，600983这家主体包含两部分业务：最初的合肥荣事达、以及美国惠而浦在国内的产线，相当于间接地实现了“分拆上市”。
但美国惠而浦没有好好珍惜这个“分拆上市”的主体，始终将中国公司定位为跨国企业(MNC)的加工厂，导致中国惠而浦的盈利能力受到极大限制，账面财务数据“惨不忍睹”；但其实中国惠而浦生产的产品竞争力很强，缺的只是话语权和定价权。
现在，格兰仕来了。从品牌定位上来说，“惠而浦”的微波炉销量在天猫上远不及格兰仕，销售单价却遥遥领先。显然在品牌定位上，“惠而浦”要比格兰仕高出不少。对于格兰仕来说，格兰仕的产能+惠而浦的牌子，哪怕是贴牌、让利给海外销售渠道，在规模上可能比现在赚得多。
其次，从产品组合上看，格兰仕主打“微波炉”产品。如果要靠自建产能扩充家电品类，太慢太花时间。收购长期合作、知根知底的中国惠而浦，直取工厂和品牌，是又快又靠谱的方式，确实可以利用格兰仕现有的销售渠道，实现“资源优化配置”。
最后，从比较软性的“学习生产管理、提升产品质量”角度看，中国惠而浦本身产品定位欧美客户，对产品质量、人身安全保护等细节方面要求较高，顺德工厂的相关生产流程、质量管理体系都是比较领先的。国内市场在经历快速增长阶段后、增速会不断放缓，企业也面临提升精益管理的压力。格兰仕通过收购常年合作的下游客户、补齐管理知识，也是一种自我提升和超越的路径。
格兰仕与中国惠而浦的“联姻”后续会如何发展，格兰仕能否借此实现品牌档次提升、产品组合扩张、生产效率/质量管理能力提升？都是值得持续跟踪观察的角度。
