谁谋杀了传统零售
柴米油盐酱醋茶，俗称开门七件事。作为生活必需品，零售业与人们的生活密不可分。自95年国务院通过《指导外商投资方向暂行规定》后，当年家乐福在北京开出第一家门店，国际零售巨头纷纷进入中国：
这几十年来，零售业的头把交椅轮流更替。传统零售业经历了起步、成长、扩张、瓶颈到被迫转型，似乎已经到了不得不变革之际。要复盘传统零售业的辉煌，还要从零售界曾经的王者——大润发说起。
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2010年以前，中国零售的头把交椅常年被外资零售垄断。直到2010年起，创立于台湾的大润发所属的高新零售腾空而降，取代称霸多年的外资家乐福，成为中国零售商市场份额第一巨头，并稳坐线下零售商的头把交椅长达八年，期间市场份额仍保持不断增长，成为了零售界真正的王者。
而大润发的成功，其实在一开始就可以预见。
就像很多商学院教授津津乐道麦当劳其实是个地产商，大润发在一定程度上也是如此。外资零售诸如沃尔玛，家乐福，易初莲花等在九十年代进入中国后，往往签署长达十年甚至二十年的物业租赁合同，以最小的启动资金快速扩张，并锁定未来长期的租金价格。比起竞争对手的长期租赁模式，购买更多自有物业的大润发在创立初期选择了负重前行，购买了更多的商业地产。
时代给予勇者与勇气相当的回报与嘉奖。
过去几十年的中国，地产价格不断攀升。早年购买的地产本身早已翻了几翻，商铺的出租更是水涨船高。以大润发上海杨浦店为例，其商铺的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入超过1500万元。在薄利多销的零售行业，同样的利润可能需要近一亿的流水才能产生。
与此同时，比起无法控制卖场以外商家的构成，自有物业也给到零售商充分的决定权。大润发可以根据不同类型店铺的销售情况，调整餐饮、服装等的比例，并选择合适的品牌带动卖场的人流。
在竞争对手纷纷为高涨的租金与减少的毛利所挣扎，不断盘算营收平衡甚至不得不被动关店一了百了时，大润发从容前行，每年保持稳定的开店速度，蚕食其实早已饱和的零售市场。
当每年关店数量等于或者大于新开店时，竞争对手终于幡然醒悟想要大踏步跟进时，却发现为时已晚。2015年家乐福才开始投资第一家自有门店，才发现黄金年代早已逝去，而大润发一骑绝尘。
近年来发展迅速的永辉也采用轻装上阵的策略，自有物业比例仅为3%。而大润发自有物业的比例高达30.3%，在过去五年销售货品复合增长率4.1%的情况下，租金收入的复合增长高达12.2%。
02
全球第一的沃尔玛在美国依靠的是高度中央集权的模式，由总部采购负责统一谈判确定门店计划，门店负责保证百分百执行总部的命令。
然而这套逻辑在中国却面临各种挑战。不同的城市不同的地区，在门店定价和购物习惯上有很大的不同。一刀切的模式固然节约了大量的运营成本，实际的销售效果却也会大打折扣。
以早年的家乐福和现在的大润发，凡是能成为第一的零售商，在适应中国国情上都有过人之处。大润发、家乐福都赋予门店极大的权利，一旦方圆几公里内有其他零售商在敏感产品上有更低价，该门店就会单店迅速跟价，保证消费者对零售品牌低价的认知，并保证消费者的忠诚度。
可利润是零售商的第一指标，保证绝对低价的同时，怎么保证利润呢？
前台不够后台来凑。
零售商的经营收入主要分为两部分，前台毛利和后台毛利。
前台毛利指的是从供应商处进货的价格与卖出给消费者之间的差价。前台毛利的多少根据产品的不同差异巨大。生鲜、洗衣粉、尿布等价格敏感且可以带动卖场人流的商品价格基本平进平出甚至贴钱销售，而价格不敏感的产品则可以有30%以上的毛利。
后台毛利则是零售商从供应商处收取的各种费用。作为曾经最重要的销售渠道，门店是供应商的必争之地。进场费，新品费，海报费，信息分享费，销售返点等早已无法满足零售商坐地起价的饕餮胃口。每个品类的巨头们在门店竞争日益白热化，更多的陈列位置不断被开发。
后台毛利很可观，比如收银员所在的收银台货架，一年下来全国收取的陈列费，远胜于大润发杨浦店外所有商铺租金的总和。更有供应商为了巩固现有的市场份额，主动提出免费更换大润发所有门店的收银台，再拱手奉上厚厚的陈列费。
靠绝对低价打天下的大润发，商品售价低了，和进价的差价变小了，减少的是前台毛利。前台少了自然后台来补。
所以这些零售巨头们，与供应商都有个江湖规矩：供应商每年给零售巨头投入的组成后台毛利的各种费用，不可以低于上一年。
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零售巨头们对江湖规矩都看得很重，给每个供应商都备着一本清晰的账簿，记录着合作以来每年大大小小所有的费用投入。零售商的采购每次与供应商，往往寒暄之后便掏出分月的前后台毛利数据。增长了自然一切好说，若是少了不免又是一番唇舌。
后台费用只升不降的模式十几年运作下来，供应商在最大的零售客户那里花费不菲，全年生意往往挣不到甚至亏钱。但是他们因为对零售巨头销量和市场份额的顾忌，哪怕连年亏损，也只能咬牙坚持。
零售商的江湖地位从零售商派出的采购和供应商的谈判态度就可见一斑。这些采购也明白，供应商资源的倾斜，往往根据的就是零售商的市场份额。在家乐福鼎盛的时期，位于上海的家乐福总部熙熙攘攘。偌大的采购谈判室用隔板划出几十个小单间，仍无法满足全国各地前来的供应商的需求。哪怕事先约好了时间，家乐福的采购也往往姗姗来迟。谈判过程往往强势、冷淡，各种供应商的费用信手拈来。
“货架、海报、堆头都有空间数量限制，你不愿意投资，自然有的是愿意投资的供应商。”
直到大润发坐上头把交椅，人们才发现原来当年的家乐福还算客气。通常大型供应商全年都有少则几亿多则几十亿的生意，和零售商商谈中的费用每波动一个点，都影响着几百上千万。因为费用只升不降的江湖规矩，对于供应商的客户经理来说，保持合同的费用点数和去年相同就算圆满完成了任务。
而大润发的采购往往在新一年的合同中，张口就是增加1%。就算几番唇枪舌剑之后按0.5%成交，对供应商来说也是大出血了。这样换来的，可能只是多几个海报位置，多两周的堆头，亦或是收银台边的半层货架。
大润发利用自己第一的江湖地位把对供应商的压榨发挥到了极致。大润发快消商品部总经理吕国铭，往往只出席大型供应商年度合同的重要谈判中，而他的出现，总是让供应商心有余悸。
谈判席间，吕总一言不合便拂袖走人，留下“下架”二字。一天之内，全国大润发近400家门店，供应商所有的商品就会消失不见。就算是再大的供应商，就算作为品类的老大，也无法承受几十万的销量损失。
供应商的客户经理面对自己的销售指标，各地区老板面对总部的压力，没有人敢承担叫板和僵持对产品带来的巨大损失。为了将损失降到最低，往往只能暂且妥协，牺牲长期利益，先解了燃眉之急。
04
已经得意太久的传统零售商开始经历寒冬。当整个行业都在风雨飘渺的时候，纵使你是曾经的零售之王，又岂能独善其身呢？
大润发和行业其他零售商一样，也没能逃脱可比门店销量下滑的魔咒。16年，17年，公司销量增长均来自不断开店带来的额外增量，而可比门店则出现了-0.34%和-0.98％的销量连续下跌。
这些年来，电商迅速崛起。相比线下零售市场佼佼者也只有个位数增长而言，电商每年三位数的成长让传统零售商们胆颤心惊——要知道这些个在线上折腾的小喽啰，早期从供应商那里收到的费用，只有咱们的零头哪。
被压榨多年的供应商最会趋利避害——营销资源开始向线上倾斜，员工的人心开始向对接电商的团队躁动。对接传统VS对接电商，一边是累死累活还未必完成指标，一边是躺着干活成长几倍。就算不在乎年终回顾时那光鲜亮丽的数字，到手几倍差别的奖金就已经撩拨每个销售的心。
大润发不是没有尝试过电商平台。14年初，大润发终于正式上线电商平台飞牛网。飞牛网借助了大润发强大的采购优势和资金支持，由董事长兼CEO黄明端亲自管理，倾注了大量资源和人力，却仍未改连年亏损、步履维艰之命运。
似乎，称霸线下零售的大润发，也有了力不从心的一天。
有人撰文称，大润发打败了所有对手，却输给了时代。黄明端否认了这个说法，并转身投向了阿里的怀抱。
他说：“大润发和阿里巴巴正在一起塑造一个新零售时代”。
众所周知，被阿里并掉的企业，会被阿里派出大量的高管，原有的管理体系会被重新整合；他们如果融不进阿里的体系，不管收购价有多贵，阿里都会毫不犹豫的把它们放弃。
这些黄明瑞都不会不知道。
如果大润发依然可以有恃无恐的去剥夺供应商的利润，依然站在那个旧时代的高峰指手画脚，那么黄明瑞能说的，一定是：
“我们零售业自有规则如此。”
旧时代的推翻，是技术奔腾汹涌般的劈开高耸入云的山峰，荡涤出一条绵延千里的长河。
万里长城今犹在，不见当年前后台。
